Fondateur et président de WO Group, Xavier Gondaud revendique une vision offensive et décomplexée du marché français de la sûreté aéroportuaire. Libéré des inerties des grands groupes, il redessine aujourd’hui les contours d’un acteur agile, international et fortement impliqué dans l’écosystème professionnel. Parallèlement, il porte une feuille de route ambitieuse à la tête du SESA (syndicat des entreprises de la sûreté aéroportuaire), dans un contexte de tension sur la représentativité patronale, de mutation technologique accélérée et de crise silencieuse de la prestation de services. Il détaille ici, sans filtre, les enjeux structurants qui attendent la profession. Entretien.
Cet article est extrait du n°121 d’Aéroport lemag, découvrir le sommaire !
Vous semblez particulièrement épanoui dans cette nouvelle vie d’entrepreneur.
Xavier Gondaud : Absolument. Je n’imaginais pas à quel point créer WO Group serait libérateur. On m’avait pourtant prévenu : « N’y va pas, surtout pas dans la sûreté ». En réalité, c’est un bonheur quotidien. Je ne subis plus l’inertie d’un grand groupe où près de 40 % du temps se perd en politique interne, en alignements interminables, en réorganisations successives et en jeux de pouvoir. À la fin, cet environnement devient épuisant.
Un véritable projet industriel à long terme libère une énergie positive, tournée vers l’action et la performance. L’objectif est simple : produire des résultats, développer de nouveaux services, accompagner la transformation du secteur liée aux mutations technologiques. Ce cadre entrepreneurial libère les énergies des équipes, ce qui rend tout accessible.
Vous avez fait un choix fort en redistribuant la majorité du capital à votre management. Pourquoi ?
X.G. : J’ai fait le choix de partager largement le capital, parce qu’un projet ne peut réussir que si l’encadrement y est pleinement associé. Je conserve 20 % des parts, un partenaire financier en détient 15 %, et les deux tiers restants sont distribués à six cadres clés (fonctionnels et opérationnels). Là où je devais auparavant consacrer une énergie considérable à convaincre et à aligner, je dois aujourd’hui parfois tempérer leur enthousiasme tant leur engagement est devenu moteur.
Cette dynamique me permet de consacrer davantage de temps à deux chantiers stratégiques : d’une part le Sesa, et d’autre part l’internationalisation accélérée de WO Group. Après avoir sécurisé nos contrats historiques, nous sommes passés en mode offensif, avec l’ambition de diversifier notre présence géographique. À l’horizon 2031, une échéance majeure de renouvellement de marchés se profile ; d’ici là, notre objectif est que la France ne représente plus que 50 % de notre chiffre d’affaires.
Pour y parvenir, nous visons l’ouverture d’un pays par an sur les cinq prochaines années. La Croatie constitue le premier jalon de cette stratégie : nous y avons obtenu les licences nécessaires et sommes actuellement en discussion sur trois contrats structurants. En parallèle, nous avons engagé les premières démarches pour nous implanter dans un pays voisin, afin de poursuivre la construction méthodique de notre réseau international.
WO Group est aujourd’hui un acteur incontournable en France. Où en êtes-vous ?
X.G. : Nous sommes numéro deux du marché. Selon la saison, nous employons entre 2 200 et 2 800 salariés sur cinq métiers : sûreté aéroportuaire, incendie, surveillance générale, accueil et soft handling. Nous opérons sur dix aéroports et devrions dépasser 140 millions d’euros de chiffre d’affaires cette année. Nous visons 3 % de résultat grâce à la diminution sensible des coûts de structure.
Dans un secteur actuellement en pleine mutation, vous insistez sur l’importance d’intégrer l’écosystème. Pourquoi ?
X.G. : Parce que c’est indispensable. C’est même l’un des trois piliers de WO Group : peser dans l’écosystème (syndicats professionnels, associations, think tanks, etc.). C’est précisément cette logique qui m’a conduit à présenter ma candidature à la présidence du Sesa. Nous avons également adhéré à la CSAE, via notre filiale Welcome One, afin de nous rapprocher des métiers au contact de l’avion. Nous avons intégré l’ASSA-International (équivalent monde du Sesa). Et nous sommes devenus partenaire de la Chaire Pégase. L’idée est simple : être un acteur qui contribue, qui structure, qui porte une vision.
Quels sont les enjeux immédiats pour le Sesa ?
X.G. : Le premier enjeu, vital, est la représentativité. Au dernier scrutin, le Sesa a atteint 8,60 %, juste au-dessus du seuil de 8 % nécessaire pour conserver la signature sociale. Dans quatre ans, si nous restons dans le périmètre actuel, nous perdrons très probablement ce statut, car le trafic aéroportuaire se stabilise et les autres métiers de la sécurité progressent rapidement, notamment l’électronique et la télésurveillance.
Il nous faut donc élargir le périmètre : intégrer potentiellement le monde des technologies, la formation, et bâtir une architecture qui génère à la fois financement, représentativité et pertinence économique.
Vous souhaitez également repenser le périmètre et la stratégie du Sesa. Comment ?
X.G. : La transformation technologique impose de revoir les fondamentaux. Demain, la sûreté sera centrée sur les plateformes data, les APIDS (l’IA de l’imagerie), sur l’utilisation généralisée de la 3D en imagerie, derrière la techno 4.0 il faudra l’agent 4.0 pour aller chercher l’efficacité opérationnelle. Le Sesa doit devenir l’architecte de cette nouvelle génération de sûreté, pas seulement le gardien d’un périmètre historique.
Vous évoquez aussi un enjeu majeur de communication et de notoriété.
X.G. : Le Sesa est perçu trop souvent comme discret, presque isolé. Nous avons repris contact avec la Fnam, avec une vraie volonté de travailler ensemble même si nos intérêts ne sont pas toujours alignés. L’enjeu n’est pas corporatiste :
il s’agit de pousser collectivement l’administration – notamment la DGAC – à moderniser sa lecture économique, réglementaire, technologique.
Pourquoi le T2S (tarif de sûreté et de sécurité) constitue-t-il un point de tension aussi important ?
X.G. : Parce que le modèle actuel est arrivé à bout de souffle. La quasi-totalité des grands acteurs internationaux a quitté le marché français, hormis ICTS. L’environnement économique – absence de visibilité, fiscalité lourde, faible valeur ajoutée du métier – décourage les opérateurs.
La DGAC reste enfermée dans une logique insuffisamment économique. Pourtant, il suffit d’établir quelques comparaisons pour éclairer la situation actuelle. J’entends souvent dire que la sûreté en France est chère, or une simple comparaison avec l’Allemagne démontre le contraire : 1,1 Md€ contre 2 Md€. En Allemagne, la moitié des coûts de sûreté est financée par la taxe dédiée, l’autre moitié par le budget du ministère de l’Intérieur.
Rappelons par ailleurs qu’outre-Rhin, l’assiette de cette taxe se limite strictement au périmètre de la sûreté : financement des équipements, leur maintenance et les prestations directement liées aux contrôles. En France, la situation est très différente. L’assiette du tarif « sûreté et sécurité » est élargie à un ensemble de missions qui dépassent la seule sûreté aviation. Elle finance non seulement les dispositifs de sûreté, mais aussi le SSLIA, la prévention du péril animalier, ainsi qu’un volet de mesures et contrôles environnementaux, incluant souvent le suivi du bruit.
Autre comparaison éclairante : un agent de sûreté aéroportuaire revient aujourd’hui à 45 € de l’heure alors qu’un agent de la Suge (sécurité ferroviaire) c’est… 95 € sans compter les coûts cachés…
Le constat est donc limpide, le coût de la sûreté aéroportuaire en France est extrêmement bas.
Aussi, il convient de considérer que sur les onze dernières années l’augmentation des salaires des agents de sûreté a suivi l’évolution du Smic quand le trafic aérien a lui bondi de 60 %… Les gains de productivité ont donc été significatifs, notamment grâce aux PIF centralisés et la mise en place d’équipes d’accueil spécialisées proposant plus de flexibilité et des coûts de main d’œuvre bien moindres.
Faut-il revoir son financement ?
X.G. : Avec le projet de loi de finances 2026, l’État prévoit une augmentation d’un euro du T2S. C’est un moindre mal, mais cela ne saurait suffire : il est indispensable de rouvrir en profondeur le débat sur le financement du modèle. La transition vers les EDS cabines marque un changement de paradigme. Nous sommes passés d’un fonctionnement presque artisanal – les lignes classiques – à un modèle industrialisé, très proche du taylorisme, avec les lignes automatiques. Désormais, nous entrons dans une troisième phase : celle de l’intelligence artificielle et de l’optimisation algorithmique des flux. Ces équipements représentent des investissements colossaux.
Et ces investissements ne sont pas dépourvus de retour. Demain, les lignes EDS cabines permettront d’atteindre des débits de l’ordre de 350 passagers par heure, contre environ 100 sur les lignes classiques. Même si l’armement des EDS est supérieur, un ROI existe, mais il n’est atteignable qu’à une condition : investir massivement dans la formation et avoir la bonne organisation. L’outil technologique ne suffit pas ; il faut accompagner les équipes, monter en compétence l’encadrement intermédiaire, adapter les compétences et sécuriser la montée en maturité opérationnelle.
Vous alertez sur un risque majeur de rupture générationnelle dans les entreprises de prestations de services aéroportuaires.
X.G. : Le secteur de la prestation de services aéroportuaires traverse en effet aujourd’hui une phase charnière. Plusieurs acteurs historiques se trouvent en fin de cycle managérial, avec des départs annoncés, des successions encore floues et, pour certains, des réflexions sur l’avenir de leurs activités. Cette conjonction de signaux laisse entrevoir une transition générationnelle majeure dans les prochaines années.
Or, ce mouvement intervient à un moment où la filière doit affronter des enjeux considérables : montée en puissance des nouvelles technologies, évolution rapide des standards de sûreté, pressions économiques, exigences accrues des donneurs d’ordre. Dans ce contexte, l’absence de vision ou de capacité d’investissement fragilise mécaniquement les structures les moins préparées.
À l’inverse, les acteurs disposant d’une stratégie claire et d’une spécialisation affirmée sont nettement mieux positionnés pour anticiper, investir et accompagner la transformation en cours.
Il est essentiel que l’ensemble du marché prenne la mesure de ce moment charnière afin d’organiser collectivement sa capacité d’adaptation et d’aborder sereinement les mutations qui s’annoncent.
Vous évoquez enfin un problème de surtransposition réglementaire.
X.G. : Aujourd’hui, nous faisons face à un double phénomène : une DGAC qui ajoute trop souvent des exigences supplémentaires au nom des spécificités françaises, et une Europe qui, elle-même, empile des normes successives sans réellement intégrer les évolutions technologiques et les limites liées au facteur humain comme l’introduction de nouvelles menaces chimiques. Dans ces conditions, il est indispensable de porter le débat au niveau européen.
Le problème est simple : nous installons des équipements de dernière génération sur une base réglementaire héritée du 11 septembre 2001, qui ne tient pas compte des progrès réalisés depuis.
La filière a besoin d’une simplification à tous les niveaux : branche professionnelle, réglementation nationale et cadre européen. À cela s’ajoute un enjeu très concret autour des conditions de travail. Les attentes, notamment celles des jeunes générations, ont changé. Il faut repenser l’organisation du travail – plannings inversés, accès à une restauration plus qualitative, amélioration des salles de pause, etc. – et intégrer des services adaptés à la réalité des contextes familiaux d’aujourd’hui, comme des solutions de garde d’enfants. Oui, cela a un coût, mais ce sont des besoins essentiels. Et si l’on met en cohérence l’ensemble de ces exigences, j’estime que c’est parfaitement réalisable.
Un dernier mot ?
X.G. : Nous n’allons pas tout révolutionner en un mandat. Mais nous devons enclencher une dynamique, c’est un enjeu collectif, et il est urgent de s’en saisir.