Récemment nommé directeur général adjoint commercial de Transavia France, Julien Mallard fait le point avec nous sur le développement récent et à venir de la filiale low-cost du Groupe Air France-KLM. Il revient également sur les enjeux d’aujourd’hui et de demain, tels que la désaisonnalisation des programmes de vols, l’IA, la grille tarifaire ou encore les services aéroportuaires.
Cet article est extrait du n°119 d’Aéroport lemag, découvrir le sommaire !
Propos recueillis par David Cannard
Pouvez-vous rappeler votre parcours ?
Julien Mallard : J’ai pris mes fonctions chez Transavia il y a un peu plus d’un mois, après un long parcours au sein du Groupe Air France-KLM, où j’ai évolué pendant 19 ans. Diplômé en ingénierie aéronautique, j’ai rapidement été attiré par le transport aérien, un secteur que je n’ai plus quitté depuis. J’ai débuté en revenue management, en travaillant sur l’optimisation des prix et des recettes à l’échelle mondiale, avant de rejoindre les équipes « Programmes », responsables à la fois des opérations courantes et de la stratégie de développement des destinations et des aéroports. J’ai ensuite pris la direction du marketing digital d’Air France, avec la responsabilité des équipes mondiales. Après cette expérience, j’ai choisi d’ouvrir une parenthèse de quatre ans aux États-Unis, où j’ai poursuivi dans le marketing digital, cette fois au sein d’entreprises américaines, dans des secteurs variés tels que le luxe, l’industrie et le voyage. De retour en France il y a un an, j’ai réintégré le Groupe Air France-KLM au sein des équipes marketing, en pilotant des projets autour de la data, de la personnalisation et du programme de fidélité. Aujourd’hui, je suis heureux de rejoindre l’aventure Transavia, avec beaucoup d’enthousiasme et l’envie de mettre mon expérience au service de son développement.
Quel bilan de trafic peut-on dresser sur les neuf premiers mois, en France comme dans les pays francophones ?
J.M. : L’année a été marquée par une forte croissance pour Transavia, aussi bien sur l’hiver que sur l’été, au départ de Paris comme des régions. Sur la saison hivernale, nous avons transporté près de 4,7 millions de passagers, soit une progression de 16 % par rapport à l’hiver précédent, avec des taux de remplissage en hausse. Cette croissance a été portée par nos grandes destinations phares : le Maroc, l’Espagne, la Tunisie, le Portugal et l’Algérie. L’été a confirmé cette dynamique. Sur les seuls mois de juillet et août, nous avons accueilli près de 3,5 millions de passagers, en hausse de 14 % par rapport à 2023, tout en maintenant d’excellents niveaux de remplissage. Les destinations méditerranéennes traditionnelles ont joué un rôle moteur, mais nous avons également enregistré de très belles performances sur l’Europe continentale. À titre d’exemple, le trafic entre Paris et Milan a presque triplé et celui vers Prague a quasiment doublé. En résumé, nous avons non seulement consolidé notre position sur les marchés loisirs du bassin méditerranéen, mais aussi renforcé notre présence sur des destinations européennes de type city break, ce qui illustre l’élargissement de notre offre.
Comment évolue la répartition entre trafic affaires et loisirs ? Et quelles tendances observez-vous ces derniers mois ?
J.M. : Les deux segments évoluent positivement et globalement dans la même direction. Ce qui a marqué ces derniers mois, c’est l’introduction de notre nouvelle offre tarifaire Smart, lancée au printemps, qui répond à des besoins spécifiques de certains clients. Avec désormais une gamme élargie de quatre tarifs, nous sommes en mesure de mieux cibler différents profils de voyageurs. Cette diversification a rencontré un réel succès ; son adoption est en forte croissance et nous permet de capter une plus grande variété de clientèles, qu’il s’agisse de déplacements professionnels ou de voyages loisirs.
Est-ce que cela permet de compenser, au moins en partie, l’impact de la TSBA ?
J.M. : C’est difficile à mesurer précisément. L’effet de la TSBA n’est pas simple à matérialiser, mais lorsqu’on compare avec d’autres marchés européens qui ont choisi de la supprimer, il est clair qu’elle pèse sur la compétitivité et l’attractivité de nos tarifs au départ de la France. Pour autant, cela ne nous a pas empêchés d’enregistrer une forte croissance. L’élargissement de notre gamme tarifaire et le choix pertinent de destinations nous ont permis d’accompagner l’augmentation de l’offre malgré ce contexte.
Quelles sont vos perspectives pour le dernier trimestre 2025 ?
J.M. : Nous restons sur une trajectoire de forte croissance. Cet hiver, nous développons particulièrement des destinations dites contre- saisonnières, plus lointaines, comme le Cap-Vert, l’Arabie saoudite ou encore l’Égypte, depuis Paris mais aussi depuis les régions. L’objectif est de désaisonnaliser notre programme et de continuer à proposer de nouvelles options de voyage. Par ailleurs, nous observons une évolution des comportements : les passagers réservent davantage à la dernière minute. C’est une tendance marquée, à laquelle nous nous adaptons en ajustant nos tarifs et notre gestion de l’offre afin de répondre au mieux à cette demande.
Est-ce lié à la hausse du prix des billets d’avion, qui incite peut-être les voyageurs à rechercher des périodes moins chères ?
J.M. : Sans doute. Nous observons à la fois un report et une recherche accrue de bons plans. Après une période de forte inflation, les tarifs aériens semblent aujourd’hui se stabiliser, mais les clients restent attentifs aux prix et aux offres avantageuses. C’est dans ce contexte que nous développons Transavia Holidays, qui nous permet de proposer des packages attractifs et adaptés aux attentes des voyageurs en dehors de la haute saison estivale. L’idée est d’offrir des tarifs compétitifs et des destinations agréables à des périodes où l’affluence est moindre. Nous avons par exemple communiqué sur des séjours à Santorin en septembre, une expérience très différente de celle vécue en plein mois d’août.
Désaisonnaliser suppose aussi de réussir à offrir des services adaptés. Comment l’abordez-vous ?
J.M. : Tout dépend des destinations. Certaines savent déjà tirer parti de l’opportunité de la désaisonnalisation, tandis que pour d’autres la demande reste encore trop limitée. L’offre est un prérequis, mais sans demande suffisante, cela reste difficile. Chez Transavia, nous essayons d’être très réactifs : ouvrir rapidement de nouvelles lignes, tester des marchés, oser des paris. L’objectif est d’accompagner la croissance sur ces routes, d’ajuster nos capacités et surtout de proposer des destinations qui correspondent aux envies des voyageurs, même en dehors des périodes de pointe.
Quelles sont vos priorités pour 2026 ?
J.M. : Elles sont très claires : notre objectif numéro un est de poursuivre notre croissance à Paris-Orly et de devenir le premier opérateur au départ de cette plateforme en 2026. En parallèle, nous continuerons à développer notre présence en régions, à ouvrir de nouvelles destinations et à saisir les opportunités de marché. Nous voulons également capitaliser sur les succès de l’hiver dernier en testant des routes dès la saison hivernale, puis en évaluant leur potentiel pour une exploitation estivale. C’est une façon de « désaisonnaliser dans l’autre sens » et d’étendre la durée de vie de certaines lignes. Enfin, nous comptons renforcer notre position sur les marchés qui ont bien fonctionné, comme l’Italie du Sud ou l’Europe de l’Est, afin de consolider notre offre. Il y aura donc de la croissance l’été prochain, mais avec un focus stratégique très fort porté sur Paris-Orly.
Vous avez lancé récemment un service de revente de billets, une première dans le secteur. Comment a-t-il été accueilli ? Quel premier bilan dressez-vous ?
J.M. : Nous avons identifié un manque pour les clients qui, en cas d’imprévu, se retrouvaient sans aucune option pour leur billet. De notre côté, nous cherchions également à mieux anticiper le nombre de passagers ne se présentant pas à l’embarquement. Ce nouveau produit est né de la convergence de ces deux besoins. Nous avons donc développé, avec la start-up française Fairlyne, une solution innovante permettant aux clients d’effectuer une demande de revente. Le système s’appuie sur des critères d’éligibilité simples afin d’en assurer le bon fonctionnement. La revente n’est pas garantie, mais elle offre au client la possibilité de remettre son siège sur le marché et de répondre ainsi à une demande potentielle. Après un mois d’exploitation, nous tirons un bilan très positif : les volumes se sont révélés réguliers, sans excès ni sous-utilisation. Sur la saison estivale, nous avons ainsi réussi à revendre l’équivalent de 17 avions complets. Les retombées, aussi bien dans la presse qu’auprès de nos clients, ont été unanimement favorables. Notre ambition est désormais de faire évoluer le produit pour le rendre encore plus simple et attractif, et d’explorer de nouvelles fonctionnalités. Ce projet illustre aussi l’un des rôles de Transavia au sein du Groupe Air France-KLM : être un laboratoire d’innovations, agile et réactif, capable de tester rapidement de nouvelles idées.
Sur le thème de l’innovation, comment Transavia s’empare-t-elle du sujet de l’intelligence artificielle ? Dans quels domaines l’utilisez-vous ?
J.M. : L’intelligence artificielle est indissociable de la data, dont nous gérons des volumes considérables. Dans l’aérien, tous les métiers sont désormais concernés. Nous l’utilisons notamment pour analyser les retours clients et équipages, pratiquer le social listening afin de détecter rapidement les tendances, ou encore, sur le plan technique, pour la maintenance prédictive. Plus largement, l’IA nous permet d’optimiser et d’automatiser de nombreux processus. Elle répond également à une attente croissante des passagers : bénéficier de réponses rapides et personnalisées, comme ils en ont désormais l’habitude avec d’autres services digitaux.
Le partage de données entre compagnies aériennes et aéroports est crucial pour fluidifier le parcours passager et garantir la ponctualité. Est-ce un sujet qui progresse ?
J.M. : Oui, même si cela reste un défi. Nous collaborons avec nos partenaires afin de mieux partager l’information, à la fois pour renforcer l’efficacité opérationnelle et pour améliorer la communication avec les clients tout au long de leur parcours. Certains aéroports travaillent déjà en étroite synergie avec les compagnies aériennes, en particulier les legacy, car l’enjeu est stratégique : accroître l’attractivité de leur plateforme en tant que hub, à l’image de Lufthansa à Francfort. Du côté du Groupe Air France-KLM, le projet Connect, mené conjointement avec le Groupe ADP, s’inscrit pleinement dans cette dynamique de compétitivité du hub parisien. Pour Transavia, les priorités sont claires : améliorer l’expérience client et optimiser nos opérations sur les plateformes. C’est une démarche que nous avons engagée et que nous allons intensifier au cours des prochaines années.
Toujours dans la relation avec les aéroports, les services proposés – comme le préenregistrement ou la mise à disposition de passerelles au contact – peuvent faciliter vos opérations et vous faire gagner en efficacité. Estimez-vous que l’offre est aujourd’hui satisfaisante, que ce soit à Paris-Orly ou sur les plateformes régionales, ou reste-t-il encore un écart à combler ?
J.M. : C’est un travail qui doit se construire conjointement avec chaque aéroport, en tenant compte à la fois de nos besoins et de leurs projets de développement. Il est donc essentiel de co-construire avec les aéroports, qui ont eux-mêmes leurs propres plans de croissance et de travaux. Nous entretenons des échanges réguliers afin d’optimiser l’adéquation entre notre programme et les services qu’ils peuvent offrir, notamment en termes de qualité opérationnelle. Tout repose sur la collaboration, l’anticipation et le partage d’informations. La prise de conscience est réelle des deux côtés, compagnies aériennes comme aéroports, et cela va dans le bon sens.
Sur le sujet des CAD (carburants d’aviation durables), où en êtes-vous et quels sont vos objectifs à court et moyen terme ?
J.M. : Notre stratégie de développement durable repose sur trois piliers. Le premier est le renouvellement de la flotte, avec la transition progressive du Boeing 737 vers l’Airbus A320neo, un levier majeur pour réduire nos émissions. Le deuxième concerne nos actions d’éco-pilotage et d’optimisation opérationnelle, qui permettent de limiter à la fois la consommation de carburant et les nuisances sonores. Sur ce point, Transavia est engagée et innovante depuis plus de dix ans. Le troisième pilier est l’incorporation des CAD, qui jouent un rôle essentiel dans la réduction des émissions de carbone et sonores, à condition de ne pas entrer en concurrence avec les filières alimentaires ni générer de déforestation. Actuellement, la réglementation ReFuel EU Aviation impose 2 % de CAD au départ des aéroports européens, avec un objectif de 6 % en 2030. Le Groupe Air France-KLM a, pour sa part, fixé une ambition encore plus élevée : atteindre 10 % en 2030. Par ailleurs, nous proposons déjà à nos clients de contribuer directement au financement de ces carburants durables lors du processus de réservation, afin de les associer à cette démarche de transition énergétique.
Photo © Transavia